Чем отличается финансовая модель от бюджета

Финансовая модель: взгляд в будущее

Финансовая модель — это инструмент стратегического планирования, который помогает ответить на вопрос «что будет, если?». Это математическая конструкция, где все показатели связаны между собой формулами и зависимостями. Меняете одно допущение — автоматически пересчитываются все остальные показатели.

Финансовая модель обычно строится на долгосрочную перспективу — от двух до пяти лет. Она особенно полезна для новых проектов, запуска направлений или привлечения инвестиций. С помощью финмодели можно оценить жизнеспособность идеи еще до того, как вы вложите в нее первый тенге.

Главная особенность финансовой модели — гибкость. Она позволяет моделировать различные сценарии развития событий. Например, вы планируете открыть кофейню и хотите понять, что произойдет, если цены на кофейные зерна вырастут на 30%. Достаточно изменить одну цифру в допущениях — и вся модель пересчитается, показав новую прибыль и рентабельность.

В финансовой модели можно использовать опыт конкурентов и их показатели эффективности, что особенно ценно при отсутствии собственной статистики. Это делает её незаменимым инструментом для стартапов и новых направлений бизнеса.

Для тех, кто серьезно подходит к планированию своего бизнеса, платформа Myna станет надежным помощником. Здесь можно создавать финансовые модели, отслеживать ключевые показатели и видеть полную картину финансового состояния компании в режиме реального времени.

Какие бывают финансовые модели

Финансовые модели различаются по своему назначению и сложности. Выбор конкретного типа зависит от задач бизнеса и стадии его развития.

Самый простой вариант — модель для стартапа. Она помогает оценить жизнеспособность идеи до запуска проекта. В такой модели прогнозируются основные показатели: выручка, переменные и постоянные затраты, точка безубыточности, срок окупаемости. Для стартапа важно заложить несколько сценариев развития — оптимистичный, реалистичный и пессимистичный. Это показывает инвесторам, что вы понимаете риски и готовы к разным вариантам событий.

Инвестиционная модель создается для оценки конкретного проекта или привлечения финансирования. Здесь акцент делается на показателях эффективности инвестиций: NPV (чистая приведенная стоимость), IRR (внутренняя норма доходности), срок окупаемости, рентабельность вложенного капитала. Такая модель должна убедительно показать, что инвестиции принесут ожидаемую отдачу.

Операционная модель фокусируется на текущей деятельности компании. Она детально описывает бизнес-процессы: воронку продаж, юнит-экономику, производственные мощности, операционные расходы. Операционная модель помогает понять, как изменение одного параметра влияет на всю цепочку создания стоимости. Например, что произойдет с прибылью, если увеличить конверсию на сайте на 5% или снизить стоимость привлечения клиента на 1000 тенге.

Для компаний, работающих с большими объемами денежных средств, создается модель движения денежных потоков. Она показывает, когда и в каком объеме деньги поступают и уходят из компании. Это критически важно для бизнеса с отсрочками платежей, сезонностью или крупными единовременными выплатами. Модель помогает избежать кассовых разрывов и спланировать потребность в оборотном капитале.

Комплексная финансовая модель объединяет все предыдущие типы. Она включает три основных отчета: о прибылях и убытках (БДР), о движении денежных средств (БДДС) и баланс (ББЛ). Все эти формы связаны между собой — изменение в одной автоматически отражается в других. Такая модель дает полное представление о финансовом состоянии компании, но требует больше времени на разработку и поддержку.

Существуют также специализированные модели для конкретных отраслей. Для производственных компаний важны модели, учитывающие производственные циклы, запасы, себестоимость продукции. Для SaaS-бизнеса критичны метрики удержания клиентов (retention), пожизненная ценность клиента (LTV) и соотношение LTV к CAC. Для ритейла — товарооборот, наценка, потери от порчи товара.

По степени детализации модели делятся на укрупненные (top-down) и детальные (bottom-up). Укрупненная модель начинается с общего рынка и постепенно сужается до показателей вашей компании: «рынок 100 млрд тенге, мы возьмем 1%, получим 1 млрд выручки». Детальная модель идет от конкретики: «у нас 10 продавцов, каждый делает 50 звонков в день, конверсия 2%, средний чек 50 000 тенге» — и так считается вся выручка снизу вверх.

Выбор типа модели зависит от целей. Для привлечения инвестиций нужна инвестиционная модель с акцентом на возврат капитала. Для операционного управления — операционная модель с детальными процессами. Для комплексного планирования на несколько лет — полноценная трехформенная модель. Начинать лучше с простого варианта, постепенно усложняя модель по мере роста бизнеса.

Бюджет: план действий

Бюджет — это конкретный операционный план на краткосрочный период, как правило, на год или квартал. Бюджет является более детальным инструментом, но менее гибким по сравнению с финансовой моделью. Если финмодель отвечает на вопрос «что может быть», то бюджет дает четкий ответ на вопрос «что должно быть».

Процесс бюджетирования идет снизу вверх: каждое подразделение компании составляет свой бюджет расходов, затем эти планы сводятся в единый документ и утверждаются руководством. После этого бюджет становится обязательным к исполнению — по нему ведется контроль и оценивается эффективность работы отделов.

В отличие от финансовой модели, бюджет оперирует конкретными показателями: средний чек, количество клиентов, процентные соотношения, детальные статьи расходов. По каждой строке есть ответственное лицо, которое обязано уложиться в выделенные лимиты.

Бюджет — это точка отсчета для анализа. В течение года фактические показатели сравниваются с плановыми, выявляются отклонения, принимаются корректирующие решения. Именно поэтому важно, чтобы бюджет был реалистичным и основывался на продуманной финансовой стратегии.

Виды бюджетов в компании

Система бюджетирования в компании редко состоит из одного документа. Обычно создается целая структура взаимосвязанных бюджетов, каждый из которых отвечает за свою область деятельности.

Бюджет доходов и расходов (БДР) показывает, сколько компания планирует заработать и потратить за период. Это основной документ, который определяет плановую прибыль или убыток. В БДР доходы и расходы учитываются по начислению, то есть в момент отгрузки товара или оказания услуги, а не когда реально пришли или ушли деньги. Именно по БДР оценивается финансовый результат работы компании.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) фиксирует реальное движение денег по счетам и кассе. Он показывает, когда именно поступят деньги от клиентов и когда нужно будет платить поставщикам, сотрудникам, налоги. БДДС критически важен для избежания кассовых разрывов — ситуаций, когда нужно платить, а денег на счете нет. Даже прибыльная по БДР компания может столкнуться с нехваткой денежных средств из-за отсрочек платежей.

Операционные бюджеты детализируют планы отдельных подразделений. Бюджет продаж показывает, сколько и по какой цене планируется продать. Бюджет закупок определяет объемы и стоимость закупаемого сырья или товаров. Бюджет маркетинга расписывает расходы на рекламу и продвижение. Бюджет административных расходов планирует затраты на содержание офиса, бухгалтерию, управление. Все эти операционные бюджеты в итоге сводятся в БДР и БДДС.

Инвестиционный бюджет выделяется отдельно, если компания планирует крупные капитальные вложения: покупку оборудования, открытие новых точек, запуск производства. Здесь важно спланировать не только саму сумму инвестиций, но и источники финансирования — собственные средства, кредиты, инвестиции.

По степени гибкости бюджеты делятся на жесткие и гибкие. Жесткий бюджет утверждается один раз и не меняется в течение периода, независимо от изменения условий. Гибкий бюджет корректируется в зависимости от фактических объемов деятельности. Например, если план продаж перевыполнен на 20%, пропорционально увеличиваются и некоторые статьи расходов — на сырье, логистику, комиссионные менеджерам.

Существуют разные подходы к составлению бюджета. Инкрементальное бюджетирование берет за основу бюджет прошлого периода и корректирует его с учетом инфляции и планов роста. Это быстро, но не всегда оптимально. Бюджетирование с нуля (zero-based budgeting) каждый раз пересматривает все статьи расходов и обосновывает необходимость каждого тенге. Это более трудоемко, но помогает избавиться от неэффективных трат.

Для современного бизнеса важен не просто факт наличия бюджета, а возможность оперативно отслеживать его исполнение. Платформа Myna позволяет видеть отклонения план-факт в режиме реального времени, получать уведомления о превышении лимитов и быстро принимать управленческие решения на основе актуальных данных.

Ключевые отличия

Разница между финансовой моделью и бюджетом проявляется в нескольких аспектах. Во-первых, это горизонт планирования. Финансовую модель строят на два-три года, а бюджет составляют на год или более короткий период.

Во-вторых, различается степень детализации. Финансовая модель работает с укрупненными показателями и взаимосвязями между ними, в то время как бюджет детально расписывает каждую статью доходов и расходов с привязкой к конкретным подразделениям.

В-третьих, отличается и сама философия использования. Финансовая модель используется для стратегического планирования, а бюджет — для оперативного. Финмодель помогает принимать решения о развитии бизнеса, оценивать инвестиционную привлекательность проектов, тестировать гипотезы. Бюджет же обеспечивает контроль над текущей деятельностью и не дает компании уйти в минус.

Четвертое отличие — в гибкости. Финансовая модель легко адаптируется под новые условия: достаточно изменить исходные параметры, и все расчеты обновятся автоматически. Бюджет же утверждается один раз и служит ориентиром на весь период, хотя при необходимости может корректироваться.

Как они работают вместе

Финансовая модель и бюджет не конкурируют, а дополняют друг друга. Когда стратегия развития на несколько лет оцифрована в финансовой модели, самое время переходить к бюджетированию ближайшего года. Финмодель задает стратегические ориентиры, а бюджет переводит их в конкретные задачи для каждого отдела.

Представьте, что в финансовой модели вы заложили цель — снизить стоимость привлечения клиента на 20% в течение года. На основе этой цели маркетинговый отдел составляет детальный бюджет: сколько денег выделить на контекстную рекламу, сколько на SMM, какие каналы протестировать. Финмодель дала направление, бюджет — конкретный план действий.

Еще один пример взаимодействия: вы планируете открыть новый филиал. Сначала строите финансовую модель — оцениваете потенциальную выручку, расходы, срок окупаемости, проверяете разные сценарии. Если цифры убедительные, проект запускается, и тогда уже составляется детальный операционный бюджет на первый год работы.

Для эффективного управления финансами бизнеса нужны оба инструмента. И если раньше для этого приходилось возиться с многочисленными таблицами Excel, то сейчас всё можно организовать в одном месте. В Myna вы можете не только планировать и моделировать финансы, но и отслеживать исполнение бюджета в реальном времени, сравнивая план и факт по каждой статье.

Когда использовать каждый инструмент

Финансовая модель подходит для нового бизнеса, открытия нового направления. Используйте её, когда нужно оценить жизнеспособность идеи, привлечь инвестиции, принять стратегическое решение о развитии. Финмодель незаменима при работе с гипотезами и проверке различных вариантов развития событий.

Бюджет применяется в действующем бизнесе для планирования и контроля операционной деятельности. Он нужен, когда вы уже работаете и вам важно держать финансы под контролем, оценивать эффективность подразделений, не допускать кассовых разрывов.

Бюджет не сможет определить центры ответственности для новых проектов, на которых вы никогда не работали, его невозможно построить на несколько лет. Для этого используется финансовая модель. А вот для точного распределения ресурсов между отделами работающей компании бюджет подходит лучше.

На практике большинству компаний нужны оба инструмента. Финансовая модель дает видение будущего и помогает принимать стратегические решения. Бюджет превращает это видение в четкий план с ответственными лицами и конкретными цифрами, по которым можно оценивать результаты работы.

Выводы

Финансовая модель и бюджет решают разные задачи в управлении финансами компании. Модель — инструмент стратега, позволяющий заглянуть в будущее и оценить различные сценарии развития. Бюджет — инструмент операционного управления, обеспечивающий контроль и дисциплину в текущей деятельности.

Для успешного бизнеса важно использовать оба подхода: сначала стратегически планировать с помощью финансовой модели, затем детально разрабатывать операционные бюджеты и контролировать их исполнение. Это позволяет видеть долгосрочную перспективу и одновременно держать руку на пульсе текущих операций.