Как компании меняют структуру и культуру на пути роста

Первую часть цикла про дизайн и структуры организации можно прочитать здесь.

Почему компании «меняют цвет»

Представьте: вы открыли небольшой стартап. Вас трое, все делают всё, бюджет на нуле, а цель одна — выжить. Это один уровень, один «цвет». Через год у вас 50 человек, офис и чёткие процессы. Это уже совсем другой цвет. А ещё через пять лет вы стали корпорацией с тысячами сотрудников — и снова всё поменялось.

Компания растёт не только количественно, но и качественно. Меняется не просто размер — меняется сама суть того, как люди взаимодействуют, принимают решения и создают продукт.

Кстати, если вы следите за финансами своего бизнеса, вы наверняка замечали эти переходы: сначала вы просто смотрите, хватает ли денег на зарплаты, потом начинаете планировать бюджеты по отделам, а потом уже анализируете рентабельность каждого направления. Это тоже смена «цвета» — только в финансовом планировании.

🤎 Бежевая организация — «Каждый сам за себя»

Цель: выжить любой ценой.

Образ: лес, где каждое дерево растёт само по себе.

Это самая ранняя стадия. Никакой структуры, никакой системы. Каждый делает всё, что нужно для выживания компании.

Примеры из жизни

Amazon в 1995-м: Джефф Безос лично упаковывал книги, клеил наклейки и вёз их на почту. Команда из пяти человек, все занимались всем.

Российские стартапы сегодня: у технического директора часто нет чёткой роли — он и разработчик, и продажник, и бухгалтер, и иногда ещё корпоративный психолог.

Яндекс в 2000-х: многие функции формировались «по ходу пьесы», без оргструктуры, но с бешеным драйвом.

В чём сила бежевого уровня

Главное преимущество — скорость. Решения принимаются мгновенно, потому что обсуждать некогда. Нужно делать — делаем. Плюс невероятная гибкость: люди хватаются за любую возможность, даже если навыков нет. В процессе научимся.

И ещё креатив. В хаосе рождаются неожиданные идеи, которые в больших структурированных компаниях погибли бы на этапе согласования.

Но есть ловушка

Бежевый этап нельзя путать со зрелой моделью. Это временное состояние, из которого нужно вовремя выйти.

Люди выгорают. Совмещать пять ролей — весело первые полгода, потом начинается катастрофа. Теряется фокус. Задачи тонут в бесконечном «надо всё сразу». Бизнес не масштабируется. Один и тот же человек не может одновременно заниматься продажами, разработкой и обслуживанием клиентов, когда их становится сто.

Если команда останется в бежевом уровне слишком долго, она либо разорвётся изнутри (конфликты, уходы, срывы сроков), либо рынок просто выбросит её как слабого игрока.

Выводы

Бежевый уровень — это не диагноз, а стадия взросления компании. В стартапе без этого никак: пока нет продукта и первых клиентов, оргструктура только мешает. Но критическая ошибка — не выйти из неё вовремя.

Многие основатели романтизируют хаос: «Мы такие гибкие, такие быстрые!» Но на самом деле это откладывание взросления. Amazon, Google, Netflix — все они быстро вышли из бежевого состояния в более структурные модели, сохранив при этом гибкость. Те, кто остался в «гаражном» стиле, зачастую так и остались маленьким бизнесом для друзей.

McKinsey (2019) показал: хаотичные компании действительно на 30–40% быстрее в первые месяцы. Но через год их эффективность падает ниже стабильных компаний. Startup Genome сообщает: 70% стартапов умирают не из-за отсутствия денег, а из-за того, что не смогли перестроить оргдизайн и систему управления в нужный момент.

Так что если цель компании — выжить или объединиться, можно смело оставаться в бежевом стиле. Но если цель — расти быстрее, создавать инновации или сохранять внутренний ресурс, нужно выбирать из других моделей.

💜 Фиолетовая организация — «Вождь и племя»

Цель: объединить всех вокруг общей идеи.

Образ: племя с вождём, который задаёт направление.

У каждой компании есть момент, когда она перестаёт быть хаотичным гаражным проектом и превращается в сплочённое сообщество вокруг одного лидера. Именно его энергия, харизма и видение цементируют команду. Он не просто управляет — он «ведёт».

Как это работает в реальности

Когда Стив Джобс заходил в комнату, все понимали: сейчас будет либо разнос, либо прорыв. Его слово было законом. Если он говорил «это мусор», команда переделывала продукт, пока результат не начинал вдохновлять и его, и рынок. Apple в те годы — классический пример фиолетовой организации.

Или возьмём Илона Маска. Tesla и SpaceX — это не только технологии, это культ личности. Харизма, амбиции, дерзкие обещания: «колонизируем Марс», «похороним бензиновые автомобили». Это то, что заряжает команду и инвесторов. Люди работают не только за зарплату, а за возможность «быть рядом с вождём».

В чём сила фиолетовой организации

Такая модель отлично работает на этапе роста. Она даёт энергию, объединяет, создаёт культовую атмосферу. Люди в команде могут быть разными, слабо структурированными, но их объединяет вера в одного человека и его миссию. Это очень мощно.

Где слабость

Фиолетовая организация слишком уязвима. Вождь — это и батарейка, и фундамент. Как только его энергия заканчивается, компания трещит. Когда Джобс умер, Apple спасла не только продуктовая линейка, но и система, которую успели построить рядом с ним. Если бы она оставалась чисто фиолетовой, её ждала бы судьба многих стартапов, где уход лидера равен концу истории.

Это касается не только IT-гигантов. В малом и среднем бизнесе я видела десятки компаний, где всё держится на харизме основателя. И как только у него выгорание, болезнь или просто желание отойти от руля, бизнес становится как брошенное племя. Люди теряют ориентиры, процессы не работают, продажи встают.

Именно поэтому в Myna мы помогаем бизнесу строить прозрачную финансовую систему, которая не зависит от одного человека. Когда все видят цифры, понимают логику решений и могут самостоятельно планировать бюджеты, компания становится устойчивее.

Harvard Business Review отмечает: харизматичный лидер может увеличить вовлечённость команды на 60%. Но уязвимость компании возрастает в разы, ведь всё держится на одном человеке. Это как строить небоскрёб на одном столбе: пока он стоит — всё красиво, но если столб пошатнётся, рушится вся конструкция.

Вывод

Фиолетовая организация — это мощный этап роста, который невозможно перепрыгнуть. Но если задержаться в нём слишком долго, компания становится зависимой от ресурса одного человека.

❤️ Красная организация — «Мафия бизнеса»

Цель: масштабировать видение лидера.

Образ: мафиозный клан.

Красная организация — это когда лидер равен закону. Здесь нет пространства для сомнений, обсуждений или коллективного выбора. Есть один человек, вокруг которого выстраивается вся структура. Его слово — истина. Его настроение — политика компании. Его видение — единственный путь.

Образ очень точный — мафиозный клан. Там тоже есть харизматичный «дон», его ближайшее окружение и строгая иерархия. Все остальные обязаны проявлять абсолютную лояльность и жить в режиме «либо ты с нами, либо против нас».

Примеры

Вспомним Uber времён Трэвиса Каланика. Их подход был прост: «Плевать на законы и регуляторов, мы всё равно захватим рынок». И на короткой дистанции это сработало — Uber рос взрывными темпами, ломал устои целых индустрий и выходил в новые страны с агрессивной скоростью. Но затем пришла расплата: скандалы, токсичная культура, текучка ключевых людей и в итоге — смещение самого лидера.

Или посмотрите на многие российские IT-компании, где фактически один человек решает всё. Совет директоров, менеджеры, тимлиды могут собираться, обсуждать, даже спорить, но итог известен заранее: как сказал генеральный — так и будет.

Многие IT-гиганты из группы FAMGA (Facebook, Apple, Microsoft, Google, Amazon) проходили через красную стадию или содержат её элементы в своей культуре.

В чём сила красной организации

Для лидера это удобно. Власть сосредоточена в его руках, решения принимаются быстро, конкуренции за влияние нет. Такая модель реально может качнуть компанию на старте или в условиях кризиса, когда нужен жёсткий контроль и скорость.

Вспомните Amazon в момент кризиса доткомов: Безос вёл себя очень директивно, лично решая, какие проекты умрут, а какие получат шанс. И эта концентрация власти тогда спасла компанию.

Где слабость

Красная модель всегда упирается в один и тот же потолок: люди устают жить в страхе. Лояльность превращается в рабство. Инициатива умирает — зачем что-то предлагать, если всё равно решает один? Культура становится токсичной, а лучшие сотрудники начинают уходить.

MIT Sloan в исследовании 2018 года показал: авторитарные компании действительно растут быстрее на 25% в первые годы, но уже через 3–5 лет сталкиваются с кризисами в два раза чаще, чем компании с более сбалансированным управлением. Почему? Потому что всё завязано на одного человека, и система не выдерживает перегрузки.

Вывод

Красная организация — это как сильный стероид: быстрый эффект, но разрушительные побочные последствия. Да, можно за счёт жёсткой власти и харизмы протолкнуть продукт, захватить рынок, выжать из команды максимум. Но дальше начинаются проблемы: репутация падает, таланты уходят, а уставший лидер превращается в заложника собственной системы.

Что дальше?

Мы разобрали первые три цвета организаций — бежевый, фиолетовый и красный. Это ранние стадии, когда компания ещё формируется, ищет себя, держится на энергии основателя.

Но что происходит дальше? Как компания переходит к структурированным процессам, где каждый знает свою роль? Что такое оранжевые инноваторы, зелёные горизонтальные команды и мифические бирюзовые организации?

Об этом — в следующей статье. Следите за обновлениями в блоге Myna .

А пока подумайте: в каком цвете находится ваша компания сейчас? И готовы ли вы к переходу на следующий уровень?